Probleme bei MLP

Wenn Bernhard Termühlen (47) vor die Presse tritt, dann trägt der MLP-Chef stets sein allerfeinstes Sonntagslächeln. Er spricht bei diesen seltenen Gelegenheiten vom tollen Geschäftsmodell und den blendenden Perspektiven des Heidelberger Finanzdienstleisters.

Mitte Februar war die Bernhard-Show wieder einmal zu besichtigen, Termühlen präsentierte Zahlen für das Geschäftsjahr 2002.

Diesmal allerdings wollte der strahlende Auftritt so gar nicht zu den wirtschaftlichen Realitäten passen: Termühlens Vertriebstruppe laufen die Leute davon, das Neugeschäft bricht ein, und statt des versprochenen Gewinns musste der Chef einen Verlust von 114,5 Millionen Euro melden.

Staatsanwaltschaftliche Ermittlungen wegen des Verdachts auf Bilanzfälschung und der für einen Dax-Konzern beispiellose Absturz des Börsenwerts um 95 Prozent haben das Unternehmen in seinen Grundfesten erschüttert. Und worüber redet Bernhard Termühlen? Über die intakte Wachstumsmaschine MLP .

Der Konzern erinnert in diesen Tagen fatal an die verglühten Highflyer des Neuen Marktes. Die Schwierigkeiten sind jedenfalls größer, als es die ohnehin schon schlechten Zahlen vermuten lassen.

Die Konzernspitze kann das Unternehmen nur noch mit Mühe zusammenhalten. Das mittlere Management ist überfordert, die Stimmung unter den Beratern desolat, die Marke schwer beschädigt. Und was am schlimmsten ist: Das Unternehmen wird seine ehrgeizigen Wachstumsprognosen wohl kaum jemals erfüllen können.

Dass die MLP-Maschine ins Stottern geriet, hängt im Wesentlichen mit Termühlens strategischen Vorgaben zusammen. Bei seinem Amtsantritt im Frühjahr 1999 verordnete der gelernte Ingenieur dem Konzern ein brutales Wachstumstempo.

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Teile des Gewinns stammten nun nicht mehr aus dem Kerngeschäft, sondern aus Rückversicherungsdeals und dem Verkauf künftiger Provisionsansprüche. Das war zwar alles legal, machte die Bücher aber selbst für Experten kaum noch verständlich.

Das Pokern lief erfolgreich - so lange, bis der Konzern in den Dax aufstieg. Da geriet die Aktie ins Fadenkreuz aggressiver Hedgefonds, die mit gezielt gestreuten Gerüchten und massiven Leerverkäufen den Wert des Papiers nach unten trieben.

Für eine Firma, deren Erfolg maßgeblich auf steigenden Kursen beruht, eine existenzbedrohende Lage. Die Verschuldung mancher MLP-Berater, die während des Booms MLP-Aktien auf Pump gekauft hatten, liegt nach Branchenschätzungen deutlich über 100.000 Euro. Viel Geld - auch für Spitzenverdiener.

Konzernchef Termühlen und Aufsichtsratsvorsitzender Manfred Lautenschläger (64) mussten ihren Not leidenden Angestellten bereits Mitte 2002 mit hohen Bürgschaften beispringen.

Zumindest Termühlen hat sich dabei finanziell offenbar nahezu verausgabt. Der MLP-Vorstandsvorsitzende bat seinen Freund, den MLP-Aufsichtsrat und kurpfälzischen Nachbarn Dietmar Hopp (62), um Hilfe. Der Mitgründer des Softwaregiganten SAP gab Sicherheiten.

Dass Termühlen derart in der Klemme steckt, wurde erst Anfang März publik. Hopp hatte auch Sicherheiten aus Geldern einer von ihm gegründeten Stiftung gewährt. Die Mannheimer Staatsanwälte witterten Untreue zu Lasten der Stiftung und durchsuchten Hopps Privatdomizil. Der SAP-Gründer will sein Aufsichtsratsmandat nun niederlegen, angeblich aus privaten Gründen.

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Vor zehn Jahren konnte ein MLP-Mann noch rund 500 Akademikern seine Dienste anbieten. Jetzt sei der Pool möglicher Klienten vielerorts auf 100 Ansprechpartner geschrumpft, klagen Berater. Branchengerüchten zufolge wurden altgediente Mitarbeiter gebeten, Kunden an Kollegen abzutreten - was MLP aber bestreitet.

Verschärft wird die Lage durch das dilettantische Krisenmanagement Termühlens, der lange Zeit lieber vertuschte als offen kommunizierte. Die Folge: ein rapider Ansehensverlust der Firma und ein Einbruch im Neugeschäft.

Besonders hart trifft den Finanzdienstleister der Vertrauensverlust an den Hochschulen. Einige Fakultäten haben die Kooperation mit MLP bereits eingeschränkt, bis die Ermittlungen der Staatsanwälte beendet sind.

Auch bei der Betreuung reicher Kunden, im Finanzjargon "Private Banking" genannt, hapert es. Den Beratern fehlen die Produkte für die betuchte Kundschaft. "Mit Standardware auf Fondsbasis kommen Sie da nicht weit", höhnt ein ehemaliger MLP-Mann.

Die Klientel vom Studium bis zum Karrierehöhepunkt zu begleiten - ausgerechnet dieses entscheidende Element der MLP-Strategie kann der Konzern nur schwer umsetzen. Termühlens Versuche, durch Kooperationen mit Privatbanken wie Merck Finck und Sal. Oppenheim voranzukommen, blieben ohne Ergebnis.

Kein Wunder, dass es in der Beraterschar gärt. Binnen zwölf Monaten hat sich die Fluktuation auf 20 Prozent mehr als verdoppelt.

Wer es sich leisten kann, geht. Viele machen sich selbstständig; manche schließen sich zu Partnerschaften zusammen oder wandern zu Banken ab.

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